人的方面

说完了战略和组织我再说人的方面，其实组织也就是人的问题。

这两天、包括平时我听到过很多人抱怨一个问题，那就是说我们没有能人，希望最好有超人。

我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？我们幻想请超人来是不可能的，在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗？

何国培说，自己只是把人人都想到，但却没有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音，客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜。

芜湖公司的项目经理李斌也是普通人，一年300多天坚持下工地，没事也要去工地转一转、看一看，换来十年没有工地事故，没有群诉。这是能力问题还是态度问题？

重庆唯家的邓琪琦是如何一年卖出293套房子的？她能将每位成交的客户都交成朋友，让已成交客户帮她推荐房子。

物业安全员转做朴邻的房以红是如何成为百万销冠的？虽然已经不做安全员，但每天固定时间在门岗站岗，在园区里面转，从来不会在朴邻办公室等客人上门。

这些例子让我们思考我们今天缺少的，到底是所谓的能力还是将工作做好的态度？

我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直接开除），万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。

今天我们确实有一些公司没有做好，但万科做了这么长时间的房地产，我们在1—5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。

04

机制方面

刚刚说了战略、组织、人，现在谈谈机制。很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励。我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗？社会上有很多热门行业，比如元宇宙、游戏、能源等，这些行业更容易通过用金钱激励去找到合适的人。

而我们的行业发展到今天已经没有这个出价能力了，我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。

万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

05

文化方面

再说文化，当前毫无疑问最主要的八个字就是——“节衣缩食、战时氛围”，我想特别强调几点。

第一，我们是在背水一战的情况下开展工作。

一切工作都围绕打仗进行，围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都可以放一放，放在次要位置。我们的所有资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。

比如最近探讨培训方面的问题，培训是一项持续性工作，但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适，但为了打仗，组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的。

所以大家要明白，既然是背水一战、破釜沉舟，我们的所有工作一定要聚焦在三大任务上。

第二，要强绩效。

只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。

我看到一些销冠还做得不错，也很能干，但他们为什么没在更高的岗位、更大的平台发挥作用？是不是因为这些岗位已经不需要优秀的人了？

第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。

现在集团已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。张海报告中说的一级带着一级干就是要下沉。

如果你作为总经理不下项目现场，不亲自去了解情况，只坐办公室那是肯定是不合格。

在强绩效面前，管理人员如果不能身先士卒，不能主动沉下去是很有问题的。

包括祝总、张海和朱保全的分工协作安排，也是一种下沉，让祝总能够更多下沉到集团缩表出清的重要任务上去。

第四，在文化方面一定要纪律严明。

大仗、恶仗面前，即使有再好的武器，纪律涣散也是打不赢仗的。

纪律严明不只是令行禁止的问题，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。

昨天张海报告中提到龙湖长期坚守纪律，中海在这方面也做得不惜，也正是因为长期坚守纪律，现在还能拿项目、挑项目。

第五，省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。

总部之前向集团全体发出的倡导各个地方没有落实。我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班，能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。

如果我们的管理层不能带头身先士卒做榜样的话。那么传达的信号就会大打折扣，又如何去要求员工呢？关于营造节表缩食战时氛围请各单位自己落实，要让大家感受到大战氛围和过去不一样。

今天年会的主题是“敢拼就会赢”，我最后总结四句话。

第一，敢不敢打？

在这个问题上我们有选择的余地吗？敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败，所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。

第二，会不会打？

很多时候我们说不会打，但不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。

比如我们听了邓琪琦、房以红的例子就学会如何成为销冠了吗？还要学她的方法和精神，并且只有通过行动去做，这项工作才能够提高。

在打的过程中学会，不打永远学不会。今天万科这么庞大的队伍中一定有人会打，如果真有那么多空白点还没人会打，说实话我们早就活不下去了。

第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。

如何理解合伙打？就是有人进攻，有人要掩护，甚至为了阻击进击的敌人在掩护时牺牲。

愿不愿意合伙打，意味着如果我们不愿意就挨打，就会失败。作为后援部队如果支持前线打赢，就能一起分享胜利的果实。

比如说投资，市场发生如此大的变化，每个操作团队能力相差也很大，今天已经没有那么多力量和资源可以分散，所以我们必须合伙打。

比如泊寓业务，如果开发BG不帮助建立政府关系，公寓BU自己没有这个能力和队伍。管家服务等方面，物业BG如果不帮他建立培训体系，完全靠自己可能费钱不讨好。

我们不要妄自菲薄说某某比我们好，谁能和上海市政府签署全面战略合作协议？是万科。

广州市准备和谁签署战略合作协议？是万科。

所以我们有很多的资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。但如果人人都要做老大，各管一摊、各搞一套导致力量分散，那我们就无法打赢。

第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。

我们打赢这一仗，赢得下个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。

否则如果不能做到特别好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特别好？

三个要求——做专业高手、全能冠军、长跑胜将。

一是做专业高手。

做专业高手告诉我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。

十年前马拉松水平还不高的时候，跑进三小时就是很不错的成绩。那时候第一批能跑进三小时的人都觉得自己很牛，但过几年就不是了，因为这个成绩已经被其他人颠覆了，所以我们要成为专业高手才可以做到特别好。

二是做全能冠军。

靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。

只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。

三是做长跑胜将。

长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。

如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。以上就是我在本次集团年会的总结发言，谢谢大家。

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文章来源:人民日报

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