进入四季度以来，大石峡项目全体职工积极响应中国能建葛洲坝三公司“抓在建·创营收·增利润”号召，迅速掀起大干快上的热潮，项目各工区各部门始终履行岗位职责保持永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态，在全力做好疫情防控、确保安全质量的同时，时刻铆足干劲抓生产，全力以赴创营收，通过全员努力开展价值创造行动，项目建设取得新进展，有望提前实现项目保增长目标任务。
新疆大石峡水利枢纽工程位于阿克苏地区温宿县和乌什县交界处，距离温宿县城65公里，是国家172项节水供水重大水利工程之一，计划2025年10月下闸蓄水。工程建成后，将结束阿克苏河流域无山区控制性调节水库的历史，将对优化塔里木河流域水资源配置，促进南疆社会经济发展发挥重要作用。
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暑往寒来 鏖战疫情保工期
今年以来，疫情多点暴发，地处祖国边陲的大石峡项目因交通不便，主辅材供应商断货，项目部急需的设备、材料等无法按计划进场，人员流动不畅，导致冬季施工保供不足，项目进展后劲乏力，成为压在项目每个人心头的巨石。
随着“奋战四季度”的号角，为全面完成各项施工任务，全力打通物资材料进场的绿色通道，项目部防疫专班多方征集意见，率先开展所有材料、人员日计划统计，跟踪物资车辆动态，提前3天将行程轨迹报地方政府代表进行跟踪协调；人员方面“以日保周”根据实际情况科学安排外出计划，以2名党员作为专职“领航员”保障物资车辆进出，保障了材料设备物资按时进场。历经1个多月的紧张筹备，项目冬季施工材料设备等均已到位，为全面超额完成全年生产任务奠定了基础。
笃行不怠 项目管理改革成果显现
根据公司改革部署，围绕项目管理“334”和“十化”建设要求，对标股份公司标杆项目创建标准，项目部于4月试点开展项目管理改革试点工作，从机构改革、人岗匹配、薪酬分配、绩效考核等方面采取强力改革措施，提高了劳动生产率，筛选出一批可干事、干成事的项目管理团队。
调整项目管理团队。项目班子由9人缩减至7人，并实现了“专业副职”向“全能副职”转变，协同工作更加高效；职能部门由8个合编为4个，部门主任全部由班子副职兼任，副主任调岗4人，管理人员缩减岗位29个，压减率32.95%，现场月度管理经费直接节约30余万元。提拔现场施工区负责人2名，部门助理2人，将有能力、有冲劲、“独当一面”的人才放到“位子”上，项目干事创业的积极氛围显现。
理顺现场管理关系。破除各职能部门“各执一摊”管理惯性，按施工部位设置大坝和混凝土两个施工区，分别配置充足的生产技术和QHSE管理人员进行分区分片管控，由施工区负责人统管现场生产任务，落实安全和质量工作，建立“决战决胜·冲刺总目标”微信群常态更新进度和问题，及时解决施工现场的各类难题，提高工作执行力和效率。
缩减自营管理机构。将拌合站、综合队合并为一队，按人员能力特长重新分配岗位，缩减管理人员，调岗作业人员14人，按岗位重新定薪，提高了人员、设备使用效率，大坝施工效率提升11%，自营工作迈入良性循环。
强力推进绩效双考核。采用差异化考核指标，实行“严格考核、及时兑现”的月度预发、季度调整、年度考核清算机制，做实结果导向。项目经理根据项目班子成员每月述职情况直接考核兑现，部门员工按月度重点工作的质效情况、上级考评和行为表现、群众满意度评价等维度考核，党员身份的员工加入“党员考核”结果系数，职工月工资兑现浮动达30%，激发了员工干事创业的积极性。
通过改革，在缩短管理层级后，虽然项目部人员有所减少，但工作标准、质量、效率却得到了显著提高，项目高趾墩浇筑从7仓/月提升至18仓/月，大坝日填筑量由11000立方米提升至43000立方米，人均劳动生产率同比增长33%，得到业主、监理的一致好评。
颗粒归仓 项目成本管控显成效
大石峡项目自营工区是目前公司在建项目人数最多、设备最多、承担任务最重的试点工区，承担着培养一批高素质的自营管理团队和高水平技能人员的重任，为科学计算自营成本，推进项目“三全”管理，发挥专业优势开展成本管控工作。
推进成本管理精益化。重新明确项目领导、各部门的成本管理责任，成立项目部工作专班定期组织召开成本分析会累计29次，对自营工区、高趾墩施工、大坝填筑等九个专项，以及物资采购成本、劳动生产率、工器具损耗率、资源循环利用等方面穿透式分析和动态化监管，揭示生产经营盈亏点及风险点，制定成本控制措施。通过“我要低碳·我要节约”专项活动的开展，年度现场经费降低0.84%，加强材料限额领料、过程使用等控制，减少材料损耗量，较去年同比降低4.36%。
推进变更索赔清单化。由项目部统一牵头确定变更索赔重点和方向，梳理变更索赔项目清单，将变更索赔清单按“5+1”进行分类管理（即5类变更项目和1类索赔项目）。建立“四会”动态监督机制（季度总结会、月度专题会、周协调会、日碰头会），动态监控各项变更索赔工作完成情况。
推进全面预算先行化。项目部按照“计划先行”原则开展工作，编制月度（季度、年度、全项目）进度、经营双计划，作为向分包单位下发工作任务，编制成本预算、非生产性费用的依据，做到事前计划，事中预警，事后分析,非生产性费用从最初的6.92%降低至目前的6.18%.
推进物资管理精细化。鉴于大石峡项目地处偏远地区，租赁临时设备具有不便利性且增加使用成本，项目部与各标段、各协作单位之间制定设备临时使用结算原则（即双方互用设备采用同一结算原则），以保证资源充分有效利用，目前项目部的设备使用率同比提高了5.8%。
推进科技创新赋能化。大石峡项目部精细化控制系统建设取得新进展，信息化建设水平持续提升，实现了大坝摊铺填筑数字化、智能化操控。项目部基于精准感知的摊铺高程实时监测与基于路径导引的摊铺过程智能控制系统，主要对摊铺机械的作业位置、作业状态进行高频、精准、透彻感知，动态监测仓面各区域的摊铺厚度以及平整度；该技术避免了无效性重复工作，人工及机械效率提高了约30%，相关技术岗位节省90%以上人力，为推进大坝摊铺填筑工作高质量、高效率、低成本开展。
项目部建立公司授权额度以内采购限价制度，分级授权，将7种类型采购细分为21级，确保各级采购流程清晰、决策有据可依；通过对公司和各项目部历史采购价与多方市场询价对比，确定最终控制价，项目改制以来完成49项招采约3.18亿元，节约1550万元，节约率为4.87%。
下一步项目部将以全面超额完成各项经营任务指标，持续提升项目管理质效为目标，纵深推进项目管理“334”工程和“十化”建设工作，全力以赴推进管理结构再调整，改革再创新，为新集团“起步腾飞”贡献力量。（记者 查燕荣 通讯员 邱澎波）
