让“凯叔”不只是“凯叔”。

来源丨创业邦（ID：ichuangyebang）

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作者丨谢璇

编辑丨信陵

图源丨受访者供图

虽然在央视做过多年主持人，但王凯说，自己是个社恐。

作为凯叔讲故事的创办者，他几乎不在公司的官方直播中露脸，同事们也不会主动喊他，公司里也仿佛形成了一个默契，靠凯叔站台做出成绩，不算本事。

不仅不想站到前台，王凯还希望重塑“凯叔”，给这个名字赋予新的意义。

在凯叔讲故事的公司内部，每个人都有一个花名，王凯的花名叫阿佛，取自美国作家李欧·李奥尼创作的绘本《田鼠阿佛》。

在被叫为阿佛的那一刻，他便跳出了“凯叔”，回到了企业掌舵者的身份。

从一个人，用3年时间做出一个作品，到一群人按照既定的标准和流程做出一系列作品，凯叔讲故事打磨出了一套儿童内容生产和评判的体系。他们把这个体系比喻为少林寺的十八铜人阵，从这个阵里打出去，才可以去闯荡江湖。

可同样的经验，到了陌生领域，就彻底失灵了。做过6000块的学习桌，还做了好多不擅长的事，当主持人时讲了2000多个商业案例，却依然阻挡不了创业过程中的侥幸心理——明知道有坑，可脚还在向着坑里走。踩过很多坑之后，王凯懂得了用划定边界来抵御诱惑，“你擅长的，只不过是那么一点点的，你应该努力把这个擅长的东西不断放大。”

从主持人转变为创业者，把个人魅力，转变为IP能力，把个人技能，转变为标准化的组织能力，这是王凯在8年的创业经历里，最重要的工作内容，也是凯叔讲故事作为一个组织走向成熟的必然过程。

而公司的业务也从最初的音频故事，逐步拓展至儿童故事机、图书出版、动画电影及儿童剧等多个领域，甚至还受邀以原创视听节目的方式，参加2023网络视听年度盛典。截至目前，凯叔讲故事App累计激活用户超6400万，站内站外累计播放量172亿次，累计原创儿童内容超4万集，会员月均收听时长1000+分钟。

以下是创业邦与王凯的对话：

如何做出好内容？

创业邦：凯叔讲故事如何在制作之前判断一个作品的好坏？

王凯：这个问题我们用了8年的时间去解决，即使在今年，都会经常获得新的认知。最初的三年，公司是靠《凯叔西游记》这个作品养活的，我一个人写了三年，那个时候觉得不惜时间成本，打磨出来的内容就是好。

但这种好只埋在一个人的心里面，要想把一个人的能力变成团队的能力，就得建立标准。我们认为在一个严格的标准下，生产出来的内容，才可以说是好的内容，这就形成了我们最早的品控会。

好多人都知道，我们公司的品控会极其严苛，我们确立了一个思路，内容好，一定是多元的好，不是凯叔觉得好就是好。

所以品控会是由各个领域的内容高手组成的，有非常棒的导演、编剧、音乐剧制作人、童书出版家、画家。我们建起了这么一个组织，定期开会。

由于每一个人擅长领域不一样，大家对于好标准的理解就不一样，不同的标准在这个会上可以进行碰撞。于是才产生了像《凯叔365夜》《凯叔·三国演义》《凯叔·水浒传》《神奇图书馆》《口袋神探》这样的好内容，当建立起一种好的标准时，我觉得非常开心。

但是好的标准背后是一个系统。我经常举例子，这有点像少林寺，品控会相当于十八铜人阵，从这个阵里打出去，才可以放到江湖上。打不出去，对不起，继续练。

少林寺里边还有罗汉堂，是高手教学的场景，这是培训机制；有藏经阁，不断提炼组织沉淀下来的知识和经验；还有达摩院，搞科研的，不断的吸纳经验反哺到组织里。

说白了，这是一套职级晋升体系。

可是中国的内容公司，特别是影视公司里，不存在这样的职级晋升体系。因为影视公司是在社会上择优招募，不养编剧，甚至不养导演。要做一个项目，需要聘导演编剧形成一个团队，大家因项目而聚，因项目完结而散。

但是对于做儿童内容的公司，需要有对于儿童的理解，以及对价值观红线的把控，创作者一定是公司的员工。要在一起奋战多年，不断积累经验，我们是一个比较特别的内容公司。

因此，对于我们来说其实可借鉴的模板并不是很多，都是大家在摸爬滚打的过程中去雕琢试错，最终建立起来。

创业邦：《凯叔西游记》用了三年时间，《三国演义》打磨了两年半，《口袋神探》从立项到过品控会用了一年半的时间，有没有可能缩短创作周期呢？

王凯：在痛苦当中不断的想办法，让评判标准可量化。

原来，我们只有一个品控会，但有些团队在品控会前，已经准备了半年的时间，如果产品在品控会上被否，他们的前期工作就会被彻底否定。

后来我们考虑，打造一种机制，让大家走向品控的时间缩短，产品被否定的痛感就会减轻，于是这才有了先过“立项会”，再到“品控会”的流程，这就有非常大的意义。

立项的时候，评审手中捏着一票，决定要不要投钱。创作者一定要告诉我，为什么要立这个项？解决了用户的什么痛点？我们的亮点和卖点是什么？

主题、类型、卖点、亮点……当团队越来越复杂的时候，同一个词，每个人想的意思全不一样。因此一定要标准化，我们甚至把立项会中需要提供的每一个词进行了名词解释，不是字典上的名词解释，而是这家公司对于这个词的理解和共识。

经过几年不断的积累，只要是过了立项的作品，就像签发了一个红头文件一样，我们投票的每一个人都要在系统里面确认。

还有品控的标准化，研发流程的标准化，产品数据考核的标准化，激励的标准化，一个产品孩子很喜欢听，背后是一个系统在不断的调整。

公司健康的标准是什么？

创业邦：你心目中公司健康的标准是什么？

王凯：在当下的经济环境中，现金流为正可能就是公司健康的标准吧。

换到一个具体数字可能是人效，每一次人数的增长是不是真正推动了价值的实现。

比如，做动画片，这个业务短期一定是不盈利的，但能否培养公司的品牌价值？并且应该设一个持续投入的标准，不能一直投入，不能没有标准。

IP是长期战略，我们就要持续投，中间一停，之前的品牌价值就会减损。对我们来说，动画片这件事也是这样，不能靠运气，要靠持续投入，投入还要不断增长。

创业邦：在遇到市场波动时，什么才是最重要的？

王凯：我觉得，企业需要在渠道和综合能力上，具备反脆弱的能力。疫情三年，确实体会到，一家企业必须在安稳的时候，想办法培养自己的反脆弱的能力。销售渠道是不是过于单一，客户是不是过于单一，甚至应该细致观察仓储物流线路和运营方式，是否过于单一。

当然还有重要的一点，变化不是最重要的，最重要的是那些不变的东西。经历了大疫三年，看了很多企业的生死存亡，一定得知道，什么是根基，是不变的，这件事比那些变化重要。

跳出“凯叔”，成为“凯叔”

创业邦：现在凯叔不是你个人的名字了，而是公司的一个IP，你是如何从“凯叔”这个形象中跳出来的？

王凯：你这么一问，我觉得确确实实有一个分水岭，在管自己叫阿佛的时候，我的个人身份就跳出来了。

对于一个以内容为驱动的公司，人人都是凯叔，人人都需要被尊重、被看到。内容的表达方式、运营方式、触达用户的方式等，都是我们故事工厂里面非常重要的环节。我们承担的责任，以及创造出来的价值是一致的。

只有当每一个人都可以承担凯叔的名声和职责时，我们才真正成为了一个组织。

创业邦：这个想法是别人提醒的，还是你自己突然意识到了这个问题，主动拓宽“凯叔”这个形象的？

王凯：我觉得，可能得益于做内容的人天生的一种感受力。内容做得好，不是表达能力强，是感受力好，能表达的更为真挚。如果心里没有感受，再好的技巧都没有用。

我觉得，这是一个团队，凭什么你叫凯叔？他们每一个人的工作不都是凯叔产出的一部分吗？如果你相信内容已经不只是声音，已经不只是文字的时候，每一个能够把内容放大的人，其实都是凯叔。

创业邦：你现在比较少出来露面演讲，也是基于这种考虑吗？

王凯：我坚信这家公司一定要把个人能力变成组织能力。如果做不到这一点，就说明这事没成。不能只靠着一个人的魅力去支撑一个事业。

凯叔讲故事的使命是“创造优质内容，让孩子在快乐中成长”，但一定不是通过我个人抛头露脸，而是让这些角色能够成长起来，持续地为孩子们创造价值，这对于我来说是特别有魅力和成就感的事情。对我个人来讲，到各地演讲、天天直播，不是最自在的工作方式。

同事其实很少找我去直播的，我不知道他们是了解我，还是什么。我甚至隐隐的感觉，公司的业务部门有一种认知，能不用凯叔就不用凯叔，用凯叔不算本事。

创业邦：不站到前台去，这也是你性格的一部分吗？

王凯：我跟别人说我是社恐，别人都不信，但是确确实实，我是特别宅的一个人。

我个人不太喜欢直播这样的方式，这不是我的性格。我喜欢站在后台，在录音棚的时候，可能是我比较快乐的一个状态。

那些踩过的坑

创业邦：在你与俞敏洪的对谈中提到，他看到你在“坑”里的挣扎，而且挣扎了很长一段时间。那时候他有没有给你指出方向？

王凯：我跟俞老师聊自己遇到的一些事，他就在那咯咯乐。他说你经历的我全经历过，没有一件没见过，这没办法，这就是创业者的命，这些事你都得经历，不经历不行。

创业邦：能举个例子吗？是什么样的坑，明明看到了，但还是踩了进去？

王凯：很多，比如在创业的过程当中禁不住诱惑，做了好多自己不擅长的事情。

在线教育如火如荼、估值也很高的时候，我们就想，在线教育不就是内容加服务吗？我们是做内容的高手，再加上服务能力不就行了吗？等真正迈开那条腿的时候，就输得一塌糊涂。

表面上看，那是两种能力的合并，但每一种能力背后都是一个系统，系统是不是兼容？你的目标是不是清晰？两种业务所带来的管理复杂度，你是不是可以承受？

你心里知道应该尊重奥卡姆剃刀理论，“如无必要，勿增实体” 。但面对诱惑，你心里想的都不是万一，而是一定，是我为什么不搏一把？

等你真正进入到这个行业之后，突然发现，两种系统合并在一起，它的复杂度是乘法，而不是加法。这时，对产品的要求也会发生变化，评判标准、奖惩机制等各个方面都会发生变化。

你为什么当时一拍脑袋就做了？是因为无知和自大，对困难一无所知。

我原来在《财富故事会》的节目中，讲了2000多个商业案例，觉得自己吃过见过。真正做的时候，明知道有坑，可脚还在向着坑里走，因为都有侥幸心理，我应该比别人聪明，其实谁都不比谁聪明多少。

创业九九八十一难，每一难你都要切身经历，都要爬过去。这就像教育孩子一样，什么叫做烫？孩子如果没被烫过，永远不知道冒着白烟的水杯不能摸，只有感受到了烫，感受到了痛，他才知道如何保护自己。没办法，这就是我们的生命进化过程。

创业邦：您现在如何规避这些诱惑？

王凯：通过企业文化来圈定一个圈，告诉自己别出圈。

创业邦：这个圈指的是什么？

王凯：比如说一家公司的使命是什么？这就是圈。在我们发展早期，这个圈是极其模糊的，甚至不是一个圈。

在公司最初创的时候，我们的使命叫“呵护童心”，但是用什么样的方式去呵护，呵护童心的目标是什么？都是不清楚的。

后来，企业文化进行了迭代，我又提出，要让更多的孩子拥有幸福的童年，似乎准确了一点。但是会发现，用内容可以给孩子带来幸福，用教育也行，用书包也可以，甚至给孩子做一张学习桌，也会给他增加幸福。这时发现，依然没有树立边界。因为边界不清，我们浪费了很多体力之后，才知道如何规划自己。

创业邦：浪费的这么多体力中，最惨痛的是哪一次？

王凯：我们真的做过学习桌，就像打磨内容一样，花了200多天打磨出了一张学习桌。别人卖4000多元的桌子，我们成本高，要卖6000元。这不是我们的核心能力。

你擅长的，只不过是那么一点点的，你应该努力把这个擅长的东西不断放大。

创业邦：犯了错误就知道自己的边界在哪里。

王凯：所以，后来我们的使命就变成了“创造优质内容，让孩子在快乐中成长”，这个圈越来越小了，这句话非常精准。我们这家公司就是通过创造优质内容的方式，履行社会价值，这家公司所有的动作，绝不能离开内容以及内容介质。

就像这次参加2023中国网络视听年度盛典，主办方希望我们弘扬中国传统文化。为此，我们制作了一个充满沉浸感的节目，希望让孩子重新理解中国诗词。

我们认为，仅仅懂得诗中每个字的意思，这不叫懂了。真正的懂，一定是在感受上和诗人产生了共鸣。

“停车坐爱枫林晚”，杜牧为什么把车停下来？因为他被美呆了，孩子感受不到美呆了的感觉，就不懂这首诗传递出来的情感。所以我们希望通过这样几分钟的节目，让孩子浸泡在其中，实现与诗人感受上的同频。

我们对自己的要求是创造优质内容，我们不制造劣质内容，但可不可以创造平庸内容？也不可以。这就是“创造优质内容”这前半句的作用。

后半句叫“让孩子在快乐中成长”，我们最终的目的是给孩子带来成长，但前提是给孩子带来快乐。我们要保证快乐这个前提，否则作品都没资格给孩子带来成长。

这短短的一句话，是公司的管理层以及中层干部一起打磨了三个月的时间，才确定下来的。有了这样一句话，在做任何选择的时候，就可以拿它当尺，衡量是否应该做。

这个过程就是一个圈，这个圈越来越小，越来越清楚。