过去三个月，西西弗新开13家门店的同时，也关闭了10家老店。

编者按：本文来自微信公众号半熟财经 ，作者：陈敏，编辑：余乐，创业邦经授权发布。

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2月的一个周六下午，北京一家商场内的西西弗书店人潮涌动。一小时内近300名顾客光临，多数为家长带着子女前来。少儿区席地坐满了正在阅读的孩子们。

疫情三年，昔日网红书店“言几又”“猫的天空之城”陷入闭店潮，有最美书店之称的“钟书阁”和“方所书店”关闭部分门店；“单向空间”发起众筹续命；还有更多独立书店悄然消失。

西西弗却看起来活得还不错，过去三年每年净新增门店30家左右。极海品牌监测数据显示，截至2023年2月，西西弗在全国75座城市共有362家门店。而且，这些门店基本都位于寸土寸金的大型购物中心里。

当然，西西弗并非没有受到疫情的波及。西西弗以“正处于内部调整期”为由，拒绝了我们的采访要求。但是，我们通过多位西西弗员工及公开资料了解到过去三年，西西弗也进行了大范围的降薪、裁员、业务合并……看似稳健的扩张速度背后透露出一丝隐忧。

上述西西弗员工还透露，如果不是因为疫情，西西弗原本的计划是2023年达到1000家门店。过去三个月，西西弗新开13家门店的同时，也关闭了10家老店。

2023年是西西弗成立的第30个年头。30年间，西西弗从贵州遵义一家不足20平方米的小店成长为全国规模最大、营收最多的民营连锁书店。但是，在这看似成功的发展路径上，行业整体衰落的阴影始终挥之不散。

这30年间，电商不断蚕食图书市场的份额，手机则抢走了人们读书的时间。很多人都认为，线下书店已经没有了生存的空间，至少是无法靠卖书的收入覆盖高昂的租金和成本。

面对这些挑战，西西弗给出的解决方案是对成本的极致控制，以及一套围绕畅销书籍打造的数字管理控制系统。问题是，这些手段是否足以抵御大气候的变迁？书店这门生意真的还能做下去吗？

疫情后，北京一家西西弗书店恢复了往日的热闹 摄影：陈敏

网红书店往往会有意无意中营造一种“不食人间烟火”的氛围——著名设计师操刀的装修、适合“出片”的雅致环境、高大上的选书、浓郁的文艺气息等等。

西西弗走的则是另外一条路线。外界对这家书店的诟病中，最常被提及的一点就是“过度商业化”——千篇一律的畅销书、昂贵又难喝的咖啡、溢价不低的文创和定制书。曾在大连西西弗工作的刘因将其形容为“主题公园式”的连锁书店：符合预期、绝不爽约。

然而，面对持续三年的疫情影响，正是这种“过度商业化”救了西西弗。西西弗首先将自己定位于零售行业而非文化行业，在图书选品上一直坚持“什么好卖就卖什么”的策略。

“有人会抱怨怎么康德的这本书没有，桑塔格的那本书没有。但这些书在大多数书店一年也卖不出几本。”郭冬说，西西弗的主力客群是随机消费者，而非有明确目标的阅读者。

正因为选书够“俗”，图书销售始终是西西弗营收的首要来源，占比高于许多已经倒下的网红书店。“很多人看不上我们的选书，但起码我们的图书销售占了大头。”曾参与多个城市门店拓展的任店长说。

如今已被列为失信被执行人的言几又创始人但捷曾在2019年表示，言几又的图书销售占总营收30%左右，未来还要降到20%。相较之下，图书对西西弗营收的贡献在2019年时仍有75%。

刘因表示，他当时所在的门店平均客流量能达到3000人，成交率12%，客单价约75元。按照西西弗内部测算，只要进店人数日均达到1000人，就基本能保证图书销售年收入达到500万元。

几年后的今天，西西弗图书销售的占比降至50%左右。对此，任店长分析道，图书销售额并无下滑，营收结构变化主要是由于盲盒热以及翻译笔等高单价3C产品的热卖。

另一块营收来自咖啡店。在许多人的印象里，实体书店基本都是靠卖咖啡生存。西西弗虽然也早在2011年就增设了“矢量咖啡”，但其营收占比不到1/4，且西西弗规定咖啡馆面积不能超过书店总面积的20%。

西西弗的饮品价格不菲，一杯美式咖啡就要38元，比星巴克价格还要高出一截。但是，由于很多消费者在此学习、办公、阅读，一坐就是一整天，整体翻台率偏低。在我们的实际体验中，约100平方米的咖啡区可容纳50人左右，整个下午只有不到五人离开。可以看出，咖啡的收入提升空间有限，很难成为书店的营收支柱。

书是一种SKU高度密集的产品，对实体书店而言，库存积压是最大的危险，如何平衡库存与书籍品种的丰富性是事关生存的永恒课题。

曾任西西弗商品管理中心文学部负责人的郭冬告诉我们，主营生活百货的名创优品周转率约为5.1次/年，而大部分书店一年库存都周转不了一次。西西弗的平均周转率曾做到1.5次/年，已经是业内领先水平。

西西弗店内的畅销排行榜 摄影：陈敏

支持这种高周转率的，是西西弗重庆总部后台的数字管理控制系统。简单来说，商品管理中心会给每本书打上五级标签，一级标签为文学、社科、经管、少儿等八大常规分类，其下又可以展开为四级、共几百个小分类。此外还有价格、外部市场因素、适合城市群、销量预估等多个层面的标签，目的就是为了给每一本书找到最适合的城市、门店和客群。

一本书进入门店后，首先会以“新品”身份开启“商品流”，每周参与一次“赛马”。根据销量分为畅销、常销、下架，这决定着它是出现在进店的门头区域、显眼的畅销书架上还是隐秘的角落，是更充分地展示封面还是以书脊向外的方式陈列。

门店员工需要每周按照总部发来的清单为书籍“搬家”。一条完整的指令大致如下：《百年孤独》：库存25册；一级分类：文学；当下位置：欧美名家小说戏剧；新位置：文学畅销展台。

当数控系统监测到某个城市一本一直不温不火的书突然有了热度，也会让其“逆流”至重点新品区，判断是否真的受欢迎，再加大进货量。《万历十五年》就是在经历逆流后长期占领西西弗畅销位置。但总体而言，霸榜的多数还是东野圭吾、余华、莫言、大冰、冯唐这些熟悉的面孔。

“图书审美是很暧昧的，每家出版社、每个书店老板都觉得自己的书很好，但它始终是个模糊的东西。”郭冬表示，西西弗希望将这套模糊流程的每一个环节标准化，从而形成一种机制，加强库存周转。

这套几乎从零开始的数据管理系统耗费了多年时间和极大的人力成本，直至今日还在不停迭代。西西弗总部有一个模式研发中心，巅峰时期拥有六七十人，薪资水平都很高。曾在重庆总部担任销售督导的老郑告诉我们，很多员工都不理解，为什么要花这么多钱养一堆人，每天龟速地开发这样一套系统。但是，董事长金伟竹相信数字化系统将帮助西西弗打造“护城河”。

定制书是西西弗在图书销售领域的另一尝试，自有出版品牌“推石文化”与“西西弗”相互呼应。从2018年第一本《月亮与六便士》到2022年底的《浮生六记》，至今出版30余本，多为公共版权，仅在西西弗独家售卖。

但随之而来的销售压力在员工间引发了一些犹疑和抵触。为完成每天必须至少卖出一本定制书的任务，一些店长甚至会自掏腰包买书。

许多网红书店都选择与商业地产相结合，把书店开在购物中心里，西西弗也不例外。这样的选址策略对书店来讲是一柄双刃剑。购物中心人流密集，可以为书店带来客流，但价格不菲的房租也会加大书店的经营风险。

2007年，以当当网和亚马逊为代表的图书电商凭借价格优势颠覆了传统线下书店渠道。在西西弗的生死存亡时刻，金伟竹从薛野等创始元老手中接过接力棒，做出了两个关键选择，一是带领西西弗从老家贵州走向重庆，二是与商业地产联合。

那几年，快速扩张的城市购物中心急需通过丰富业态来吸引客流、沉淀客群，打造吃喝玩乐一条龙的综合性商业体。影院、KTV、书店一时间成为商场们竞相争取的目标。

2009年，西西弗与龙湖地产合作，开出重庆三峡广场店，从此开始密集进入商场。龙湖之后，西西弗又与华润、万达、凯德等大型开发商达成合作。考虑到书店普遍承租能力有限，商场招租时往往会通过免租、减租、装修补贴等方式吸引入驻。

离开西西弗后，老郑去了曾经的甲方做商业运营工作。据他介绍，同楼层餐饮、服装、珠宝、儿童游乐等其他业态的店铺租金一般是书店的2倍—4倍。以他目前所在项目为例，西西弗租金约为每平方米每月50元，而同楼层其他业态都在150元-200元的水平。

金伟竹曾表示，如果书店租金成本占到20%，结局基本是亏本。西西弗受益于早期与商业地产合作积累的先发优势、高层的个人关系以及公司规模的不断扩大，具有较强的议价能力，绝大部分门店的租金成本都能控制在10%以内。

即便如此，西西弗门店每平方米的租金也并不比商场内其他连锁书店低出许多，更关键的在于面积差异。

西西弗的门店类型可分为标准店（黑标/绿标/红标）、主题店和定制店。标准店面积在500平方米左右。相比于言几又、钟书阁、方所等动辄几千平方米，甚至承包两三层独栋的连锁品牌，西西弗在商业层面上表现得更为务实。

西西弗商场内标准店图源：网络

这种务实的风格也体现在日常运营之中。如果把公司看作人，西西弗的出身应该算“小镇青年”。个人完成阶级跃升后，原生家庭留下的秉性难以抛弃。而一家公司的气质和价值观，同样离不开它的出生地。

“越是经历过公司至暗时刻的老西西弗人，内心的危机感就越强烈。他们知道商业的残酷 。”刘因回忆，每次他想顺手扔掉店里打印过的纸张，从贵州遵义来的店长都会提醒他不能丢，背面还能用。在西西弗，从水电费到发票、留言本等门店物料，一针一线都要节省。

后疫情时代的挑战

网红书店言几又曾有过四轮融资，总金额达2.4亿元。相比之下，西西弗成立30年来从未对外融资。

此外，西西弗还有“一不要装修补贴，二不要政府补贴”的规定。不要装修补贴，既是为了不让商场过多干涉装修风格，也是防止商业拓展团队在选址时收受回扣。不要政府补贴，则是为了避免政府要求在特定区域放特定书籍，打乱西西弗系统计算得出的陈列顺序。

无论融资、装补还是政府补贴，都被西西弗视为一种“有损独立性的诱惑”。对此，老郑认为，这与董事长金伟竹的强势性格有关。他是一个要求绝对掌控的管理，坚持自己掌握自己的命运。

但是，这也意味着，当疫情对实体经济的破坏来临时，西西弗也只能“所有问题都自己扛”。

百道网每年发布的《实体书店产业报告》显示，2018年西西弗全年营收9亿元；2019年前10个月营收12亿元，是全国营收最高的民营连锁书店，但突如其来的疫情中断了一切。2020年，西西弗冲击20亿的原定目标未能实现，员工从年初起就面临大幅降薪，老郑的月薪从税前6000元直接砍半。

2022年年底，西西弗内部进行了一次业务调整，将书店区与咖啡区合并，员工需要兼任两块工作。晓睛所在的河南一家西西弗，门店编制从12人缩减至8人，基本告别双休。针对此次调整，公司给出的解释是“之前一直做错了”——连锁书店的图书和餐饮业务应该合并运营。但老郑认为，此次合并完全不是出于业务逻辑，而是从成本逻辑出发的。

原本约20人的文化发展中心也经历了人员缩减。“之前这都是一个花钱的部门，到2019年的时候，他们说要开始给公司挣钱了。”老郑向我们解释道，明星作者商业走穴和宣传新书的活动报价相差很大。文化发展中心就是负责对接出版社的明星作者资源给各地商场。但还没来得及成型就遭遇新冠疫情。

与西西弗最初入驻商场时不同，而今，书店几乎成为购物中心的标配，商场在招租时更加注重书店的文化属性和作者资源的加持。西西弗与商场的租约一般为8年，部分东部省份和一线城市为5年，这意味着2017年大规模拓店时签的门店将在近两年陆续到期，这是一次可以预见的挑战。

令老郑感到费解的是，西西弗对线上一直不太重视，即便是疫情期间也是如此。

2022年，重庆线下购物中心因封控曾暂停营业一个多月，老郑所在的商场想邀请西西弗的选品师做一场直播活动，但被对方拒绝。作为曾经的员工，他深知西西弗内部有很多资深的懂书之人，即便不能打造董宇辉这样的全民IP，至少能走出几个行业内的KOL。

北京开卷发布的《2022年图书零售市场年度报告》显示，2022年实体店渠道零售图书市场同比下降37.22%，降幅超过2020年；平台电商同比下降16.06%，短视频电商同比上升42.86%。

2022年图书零售市场渠道结构图源：《2022年图书零售市场年度报告》

或许，只能用金伟竹一贯以来强调的“控制”来解释西西弗对线上平台的抵触。“他不要淘宝，不要抖音，他不想把自己的东西放在任何一个平台，他只想做自己的平台。”任店长说。目前，西西弗的App已经上线，但相比于图书电商平台，折扣力度没有太大优势。

全面放开后，疫情对实体书店的影响正逐渐淡去，但更令书业人感到忧虑的是，2022年中国图书零售市场码洋规模共计871亿元，较2021年同比下降11.77%。国民人均纸质图书阅读量仅为每年4.76本，电子书阅读量也只有3.30本。

这样看来，西西弗的对手不是倒下的言几又，也不是还没有倒下的书店，甚至不是图书电商，而是抖音、快手，以及一切可以用来“杀时间”的事物。