经营战略的失败致使步步高从“民营超市第一股”走向经营、资金危局，甚至实控人易主，但这已成过去，步步高未来到底如何持续自身商业生命力，才是值得重点关注的事情。
文 | 朱南南
(资料图片)
来源 | 《经理人》杂志
2019年初，步步高（002251.SZ）完成湖南本地连锁超市品牌家润多门店资产及经营权收购，在长沙市人民中路的家润多标杆店换牌开业现场，步步高董事长王填意气风发地提出，“实体零售迎来新的窗口期，步步高将把握机会，2019年在全国的开店会达到100家。”
而截至2018年12月31日，步步高拥有的各业态门店也仅为341家，其中超市业态门店290家，百货业态门店51家。
支撑王填扩店计划的，或是步步高过去十余年的高速发展。
2003年步步高正式成立，以每年20家的开店速度成为区域龙头百货零售（本文专指超市业态为主的实体零售）企业，且2008年即登陆A股，成为国内“民营超市第一股”。后十年，步步高把“立足湖南、跨区发展”列为发展重要战略，先后进入江西、川渝、广西等地区，这一过程中也使其营收规模增长超过3倍。
2018年，步步高战略重心重回超市主业，引入腾讯、京东战投（腾讯持股平台林芝腾讯持股6.0%，京东持股平台京东邦能持股5.0%），计划在构建新能力、构筑数字化运营体系、营造新生态等领域开展战略合作。
市场并未给王填机会去实现上述扩店计划，步步高反而陷入“亏损—关店—亏损”的恶性循环。财报数据显示，2019年步步高新开业态门店65家，2020年至2022年累计关闭业态门店156家。
步步高的“关店潮”，仅仅是国内百货零售行业的缩影。根据中国连锁经营协会发布的《2022年超市业态调查报告》，仅在2022年，具有全国知名度的70家样本企业关闭门店873家，如家乐福、永辉超市、红旗连锁、人人乐等。
关店是断臂求生，不可为继，市场的不确定性已然成为百货零售行业的确定性的当下，一次颠覆式革新才是百货零售行业迫切需要的。
峭壁边缘
步步高的危机在2022年4月开始逐渐显现，彼时正是公司发布上市后首次亏损财报的时期。现在，来回顾一下期间情况：
2022年4月20日，林芝腾讯、京东邦能先后通过大宗交易的方式减持所持步步高股份，林芝腾讯持股占比由6%下降至4.999993%；京东邦能持股占比由5%下降至3.1364%（京东邦能、林芝腾讯现均已完全退出）。
2022年4月30日，步步高发布2021年年度报告，实现营业收入132.56亿元，同比下降15.23%；归母净利润-1.84亿元，同比下降264.82%，出现上市后的首次亏损。
2022年6月，社交媒体频繁出现步步高资金链疑似断裂，供货商货款被拖欠，消费者持购物卡扫货等相关信息，“步步高将倒闭”的话题一时甚嚣尘上。
2022年12月，步步高公告战略调整：超市业态自四季度，通过关停并转从四川市场全面退出，江西市场大幅收缩至新余、萍乡、宜春三地（临近湖南的城市）；湖南、广西两省同步关停并转低效亏损门店。百货业态四省购物中心和百货店继续运营。
市场并不希望看到“残酷”继续，但现实还是按照剧本的设定而发生。
财报显示，2022年步步高关闭门店共139家，实现营业收入86.86亿元，同比减少34.48%；归母净利润-25.44亿元，同比减少1281.40%。进入2023年，就一季度的经营结果，步步高于4月28日发布公告，披露2023年一季度的营业收入同比减少68.83%，归母净利润同比减少455.53%，分别为10.34亿元、-0.997亿元（表1）。
业绩不振，也引发步步高现金流问题。
截至2023年第一季度，步步高资产总计268.53亿元，总负债218.61亿元，这种总负债接近资产规模的现象，在此前各季度及年度内一直存在。另外，2018年至2022年五年间，除2021年外，取得现金净增加额均呈负数。
为了补充现金流不足，步步高原控股股东步步高集团，一方面持续将其所持步步高的股份进行质押（属持续质押行为），另一方面股份转让寻求国资救场。
步步高最新股份质押公告：未来半年内（公告日：2023年7月1日），步步高集团到期的质押股份数量为16983695股，占其所持股份比例8.52%，占公司总股本比例为1.97%，对应的融资额为0.81亿元；未来一年内到期的质押股份数量为166483695股，占其所持股份比例83.55%、占公司总股本比例为19.27%，对应的融资额为7.08亿元。
关于今年新发生的股权转让事宜。2023年1月步步高集团与湘潭产投签署《股份转让协议》《表决权放弃协议》，以5.18亿元转让所持步步高8639.04万股（占公司总股本的10%），并放弃剩余全部持股对应的表决权。意味着，湘潭产投成为步步高实际控制人。
步步高只是近年来从辉煌走向困境的诸多百货零售企业中的一家，但回顾步步高发展的历程，我们认为行业共性因素外，经营战略的失败是步步高走向悬崖的主要原因。
“商业地产、数字化”是步步高在具体经营中的两个关键词。
关于商业地产。步步高2015年开始谋求向商业地产转型，截至2023年一季度，步步高投资性房地产148.54亿元。
商业地产资金投入大，回报周期长，步步高将已建成项目和其他资产进行抵押借款满足资金需求，这也导致其负债高企，2018年至2022年步步高资产负债率由62.90%增至81.42%。但高杠杆投入并未给步步高带来可观收益，反而占据大量现金流，而2020年以来房地产行业下行引发的多米诺骨牌效应转导至步步高，则进一步加剧其现金流问题。
关于数字化。2018年步步高战略重心由“多业态”回归超市主业，同时也开始数字化战略转型。彼时，与腾讯、京东合作，以数字化为杠杆，发展智慧零售、无界零售的愿景被步步高清晰地展现。
遗憾的是，4年过去，步步高的昔日愿景愈加模糊，腾讯、京东也均在2022年退出步步高。复盘来看，步步高数字化战略失败很大程度源于以数字化理念堆砌的外表，然而实质上，其商超运营模式、消费者服务模式等并没有本质改变。
亟待革新
《2022年超市业态调查报告》显示，2022年，44.3%的企业净利润同比增长，47.1%的企业净利润同比下降。如果只是看业绩的修复和反转，那么百货零售行业依然具有明显的瓶颈和上限；但若将中长期纳入视野，百货零售模式难言颠覆，依然具有生命力。原因在于——
● 不同商品存在不同的属性，适合于不同的渠道，线上零售主体无法做到一刀切。
● 消费者仍有需要百货、超市业态这样具有便利性、社交性、人情味的消费场所的需求。
● 海外经验看，线下实体零售的具有不可替代性，如日本、美国的超市业态虽会形成市场区分，但依然是主流渠道。
那么，包括步步高在内的百货零售企业如何持续自己的商业生命？
有限的案例中，我们可以简单总结归纳，尽管目前可能并非进行总结的最佳时机，问题的答案是一次颠覆式的革新，包括战略层面的重塑，以及商业模式的创新。
1. 价值链的数字化重塑
虽然百货零售行业经常提及数字化，事实上大多数企业仅仅停留在信息化，例如步步高数字化实践：推出集扫码购、微信支付、会员码优惠券等功能于一身“步步高Better购”小程序，门店实现小程序、扫码购、自助收银等等，只是单纯的全渠道布局与技术增加，并未实现价值链上重塑。
如何重塑？麦肯锡和中国连锁经营协会提出的建议①值得反思和借鉴：
数字化提升用户运营能力，最大化客户价值。用户运营能力是商超拉新、提升客单价和复购率的关键抓手，但大部分商超在这方面能力是欠缺的。
对此，来反观天猫、京东怎么做：第一，按照消费频次将客户分层，监测各层级用户的消费占比及转化率；第二，基于监测有针对性地设计用户运营策略，如老带新优惠券投放、线下门店尝新等；第三，客户运营活动不同层级进行AB试验，以效果最大化原则反哺活动规划。
数字化降低门店运营成本。在全渠道和数字化条件的加持下，门店管理不再是依靠人力为主要手段，而是进入了精细化管理——比如商品进销存精细化、到家业务模式选择、人工排班。这种管理方式可以少人不少服务，对冲运营成本持续攀升。
数字化提升供应链效率。不可否认，百货零售行业无论如何也是“供应链生意”，企业要实现盈利，就必须有很高的效率同时有很低的库存积压损耗（表2）。
过去十余年，步步高们之所以能够实现规模增长，就在于构建了前面两个角——“丰富产品+较高的性价比”，但因为第三个角无法实现，所以在层出不穷的新兴业态竞争中陷入泥潭。这就需要企业建立自己的数字化的供应链系统，实现供应链的一体化与差异化，以及流通库存的需求预测，找到“第三个角”实现超低空飞行。
2. 商业模式创新
关于商业模式，可以简单概括为：左侧为“各类资源”，右侧为“价值”，中间的连接与转化。企业需要做的就是找到一些方法创新“各类资源”以获取一部分创造的价值。
那么，对于百货零售企业而言，应选择何种“资源”？
借助服务利润链思考：利润由客户忠诚度决定的，忠诚度的客户会给企业带来超常的利润空间。意味着，企业创新着眼于忠诚度的提升。
行业的共识是提升顾客体验增加顾客价值，其中胖东来被视为标杆——售前全方位多角度围绕消费者体验提供极致服务，做到从消费者进门开始到结账离店的端到端服务。售中商品分类分级，且备注产地、特点、保质期和储存方法信息供消费者参考；售后严格执行《不满意就退货》的售后准则，提升消费者满意度。门店从商品购买渠道拓展为用户体验场所、用户运营阵地。
百货零售行业这场翻天覆地的变革中，颠覆式的革新势在必行，积极参与的公司不一定会成功，但漠视的公司肯定会逐步衰落。
① 《2022年中国零售数字化白皮书》，麦肯锡&中国连锁经营协会。
